Делимся алгоритмом действий по антикризисной работе

16.04.2020

961

ДЕЙСТВИЯ ПО ВЫХОДУ ИЗ КРИЗИСА И ПООЩРЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА.

Антикризисный менеджмент давно стал отдельной академичной дисциплиной и занимает как минимум семестр в учебном графике ВУЗов. В бизнесе такого времени нет. Каждый руководитель так или иначе сталкивается с необходимостью антикризисных мер на разных этапах жизненного цикла компании, а в настоящий период в экономике, можно сказать, что для многих стоит вопрос выживания. Я резюмировал многолетний опыт антикризисной деятельности нашей компании в действенный алгоритм, изложенный ниже.

Конечно, антикризисная работа актуальна и для должника, и для взыскателя, для любого бизнеса, но для кого-то это вопрос выживания, а для кого-то - повышения эффективности, доходности – именно с этой позиции мы включили это в раздел для должника, для него это как раз вопрос жизни и смерти. Опять предлагаю пойти от общего к частному, для чего обозначим укрупнено этапы антикризисной работы, а потом детально рассмотрим каждый из них.

ПЕРВЫЙ ЭТАП: ОЦЕНКА ОБСТАНОВКИ

Стоит заметить, что ровно то же самое делает внешняя антикризисная команда, приходящая на проект – не разобравшись, никто не предлагает никаких рецептов. Необходимо четко выяснить состояние дел: какими финансовыми возможностями обладает компания, какие центры прибыли, какими кадровыми ресурсами обладает, какие имеются потенциальные резервы. То есть понять, без чего можно обойтись, а что жизненно важно предприятию. Оценить риск возникновения непредвиденных расходов, возможные судебные и налоговые претензии, идентифицировать, где может быть сбой выполнения договорных обязательств.

Первым делом выполняется комплексный аудит, при этом диагностируются процессы, регламенты и результативность деятельности предприятия в следующих аспектах:

стратегия развития;
положение компании на рынке, в отрасли;
маркетинговая политика;
корпоративная структура, учредительные документы;
достоверность и состояние бухгалтерского/налогового/кадрового/управленческого учета;
финансовое состояние предприятия;
анализ производственно-хозяйственной деятельности;
эффективность бизнес-процессов;
оценка стоимости и анализ себестоимости;
кадровый ресурс и политика управления персоналом (эффективность, мотивация, компетентность);
оценка рисков внешних и внутренних конфликтов, споров;
проводится инвентаризация (имущества и задолженностей).

Очевидно, это весьма широкий перечень вопросов. Если антикризисная работа проводится самими штатными сотрудниками, возможно, отчасти, эта информация уже известна и требует лишь обобщения, и, возможно, не придется постоянно выуживать цифры из разнообразных отчетов или разбираться в процедурах. Порой, по некоторым задачам, входящим в комплексный аудит, в целях экономии трудозатрат и денег на консультантах, ограничиваются лишь общей информацией, полученной путем интервьюирования людей, которые компетентны в данных вопросах. Экономичный вариант – сделать то же самое самостоятельно, хотя чаще всего бывает, что большая часть информации находится у самого учредителя, но она своевременно не анализируется и ее значимость размывается в ежедневной текучке, рутине. Как минимум, полезно, если будет приглашен аналитик, способный проинтервьюировать учредителя, упорядочить полученную информацию и затем представить учредителю наглядную картину. Безусловно, самый правильный вариант – комплексно взглянуть на ситуацию со стороны и обратиться к услугам команды специалистов.

ВТОРОЙ ЭТАП: ПРОГРАММА АНТИКРИЗИСНЫХ МЕР

Исключительно важно на этом этапе прийти к формальному документу - антикризисной программе действий, с указанием конкретных задач, ответственных и сроков их выполнения. Хороший план всегда имеет вехи исполнения, промежуточные контрольные точки, для оценки удобно применять т.н. чек-листы, контрольные списки. Это может быть развернутая детализированная программа или же план в виде таблицы, составленной в Excel. Все зависит от масштаба компании, профессионализма и ресурса времени. Конечно, подробный документ даст большие преимущества в работе, но даже элементарный план лучше, чем его отсутствие, ведь в любой компании работают различные сотрудники, а не только руководитель или аудитор, и нужно, во-первых, синхронизировать работу людей, наладить коммуникацию по пониманию и исполнению составленного плана, а, во-вторых, обеспечить контроль выполнения. Успешная антикризисная работа потребует высокой концентрации, слаженности и своевременного выполнения пунктов плана.

Антикризисная программа может содержать такие пункты, как:

корректировка стратегии (а в некоторых случаях ее придется вообще сформулировать, так ее попросту не было);
оценка вероятности «вытянуть» компанию из кризиса и условия исполнимости этого решения;
предложения по сокращению расходов (ФОТ, закупки, лимиты, аутсорсинг);
пересмотр холдинговой архитектуры с учетом сформулированной выше концепции ФПБ, расчет налоговой нагрузки и рисков по разработанным вариантам схемы деятельности, составление финансовой модели деятельности с расчетом налогов, исходя из плановых доходов и расходов компании, затрат на обслуживание, должна быть предусмотрена возможность изменения числовых данных с автоматическим перерасчетом результата;
организация внутреннего контроля;
варианты привлечения финансирования (кредитование, привлечение инвесторов, продажа бизнеса целиком или его части);
рассмотрение вариантов по реструктуризации задолженностей;
реинжиниринг бизнес-процессов;
изменение маркетинговой политики;
организация или корректировка управленческого учета;
введение бюджетирования;
формулирование и контроль КПЭ (ключевых показателей эффективности);
управление дебиторской задолженностью;
налоговое планирование;
предбанкротный анализ (для готовности даже к негативному сценарию и перехода к стратегии прекращения деятельности компании);
изменения в кадровой политике (система мотивации, работа с ключевыми сотрудниками);
корректировка системы продаж.

Большинство российских компаний учатся бизнесу на своем опыте, между тем, эти задачи – основа, как пример в западной практике – start up в бизнес-инкубаторах, когда к энергии и стремлению предпринимателя присоединяется профессиональная команда и сразу ставит в компании системную работу. У нас нередко бывает, что компания работает уже не первый год, а этого базиса нет. У сотрудников уйма операционной работы, мотивации заниматься «стратегией» нет, да и компетенции отсутствуют. И, по-хорошему, остается только два варианта: руководству самому совершить прорыв на своем энтузиазме и авторитете или привлечь стороннюю компанию для внедрения изменений.

Эти действия не только являются условиями выхода из кризиса, но и условиями развития бизнеса как такового. Конечно, компания может существовать некоторое время без этих формальных решений, двигаясь по воле провидения рынка и интуиции владельцев, но чуть препятствие – и вот уже крах. Компания – это живой организм. И как с человеческим организмом без самоорганизации – «куришь, пьешь, гуляешь», но чуть перебор – и сразу серьезный срыв, все посыпалось, и приходится менять все, от режима и диеты до отношения к жизни и образа мыслей.

ТРЕТИЙ ЭТАП: ВНЕДРЕНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ

Скорее всего, у Вас тоже был опыт с консультантами, которые, отработав положенное время, в конце концов воодушевленно сообщили: «Вот то, что Вам надо сделать, теперь все в ваших руках», – и, пожав руки, испарились? Я называю их рецептологами. А как воплотить в реальность эти слова и бумаги? Нужен тот, кто будет болеть за дело всей душой, кто будет контролировать и систематически выполнять поставленные задачи и цели, как правило, таких людей найти крайне сложно. Когда корабль качает капитану нужно брать бизнес в ручное управление. Ни у кого, кроме него, нет такой мотивации и потенциала. При таком подходе, обычно, если все проходит как нужно, происходит второе рождение бизнеса или его преобразование. Эта работа сопоставима со стартапом, т.е. когда бизнес еще только создавался, но это даже сложнее, поскольку надо вновь найти жизненную силу в том деле, которым много лет занимался, набил шишек и уже поостыл.

Антикризисная команда тут выступает как катализатор, но, откровенно говоря, ей не заменить роль первого лица. Вернуть компанию к молодости, восстановить созидательность руководителей отделов, синергию вопреки сложившимся обычаям и авторитетам – здесь учредителю потребуются внешние консультанты с безупречной репутацией и опытом. По моим наблюдениям привлечение проектных управляющих антикризисной работой в половине случаев является единственным действенным способом.

ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ АНТИКРИЗИСНОЙ РАБОТЫ

Для того чтобы понять реальное состояние системы, нужно из нее выйти или, скажу по-другому, нужно поднять голову из операционной. А в какой-то момент исполнение становится техническим. Нужно время от времени сверять курс и, при необходимости, вносить корректировки. Периодичность этих действий индивидуальна. Лучше, конечно, когда контрольные/реперные точки, когда уточняется дальнейшая навигация, заранее запланированы в антикризисной программе.

Возврат к списку